燕化永乐总裁杜晖
谈未来的5年之前，我们先回顾一下这5年农化行业的发展。说实话，这5年国内农化行业的发展变化超出了我的预期。
我从2014年底离开陶氏距今已有4个多年头，这4年多来的形势状况与预想的差别较大。与中国经济发展同步，2004—2014这10年间我国农化行业无论是质量还是总体规模都得到长足进步和成长。市场规模的复合增长率平均在8%左右，行业的发展基本上比较顺利。但是到2014年以后，中国的农化行业发生了巨大变化，供求关系失衡，农化企业经营日渐艰难。
首先是全球政治经济因素。如欧洲经济复苏乏力，非美元国家经济回落，使得国际市场大宗产品需求疲弱，作物价格低迷。而石油超预期下跌，也使得玉米、甘蔗等生物燃料原料产品价格低迷。大宗作物产品价格与石油价格曲线密切相关而作物价格又决定投入成本。
中国的农药（制剂＋原药）总产能有300多万吨，而国内市场的实际需求只有100多万吨，即使加上出口的数量，国内农药市场整体情况仍然是供大于求。加之产品的高度同质化，价格成了绝大多数企业在市场中使用最为普遍的手段。这一切都使得中国的农化市场有了一个过度竞争的、不健康的现状。
自2017年环保风暴刮起，原药价格不断上涨，同时农产品价格却十分低迷，制剂企业被压夹在中间非常痛苦。经济缓行，供给侧改革再加上去杠杆化，资金问题等，都对绝大多数民营企业形成了巨大的挑战和困难。
这些都是我当初没有做好充分准备来应对的。
“对燕化永乐的现状我仍然不满意”
自我2014年底加入燕化永乐以来，去年2018年燕化永乐农化板块销售额将近5亿元，较2015年的2个亿有了较大增长；唐山乐亭的3万吨规模的高标准制剂生产厂也顺利投产。无论是团队能力、产品登记注册、生产能力还是在市场上的品牌影响力，燕化永乐与4年前相比都有了明显的进步和变化。
在市场看起来燕化永乐是成功的，但这只是一面。从企业内部来讲这个过程是比较痛苦的。由于在国际顶级的农业科学企业工作15年，加入燕化永乐后，实际我是将燕化永乐以外企的标准来管理运营的，尤其是在产品质量、安全环保和遵守各项政府法规的高标准上，这背后是实实在在高成本投入。再加上2014—2016年公司做了一些农业互联网的尝试，使得企业资金的投入与公司的“造血功能”并不匹配。
在2015—2018这个市场下行的环境里面，我们却采取了较为激进的进攻战略，其实是逆流而行，自身的不足也显现出来。而在农药行业整体下滑的情况下，燕化永乐建立了一个产能3万吨的工厂，虽然是不得已而为之，但是投资带来的资金压力确实较大。再加上近几年原药和运营成本不断上涨，使得公司的盈利能力和财务计划指标与我来燕化永乐时所设定的目标有较大差距。
在外企工作多年，从内心来说我是希望能为中国农村、农化行业尽绵薄之力的。当时我是抱着作为一个行业参与者的心态加入燕化永乐，希望将燕化永乐运营成一个在中国有影响力、有领导地位，能够为中国农化行业做出突出贡献的企业。这几年燕化永乐年在市场上是有了不错的口碑和渠道占有率，尤其在水稻和果树产品的开发上颇有硕果。但依目前的总体情况来看，离我当初的梦想还是有差距。
把燕化永乐这样一个本土企业完全以外企的标准和运营模式来经营，令其成本大幅上升，而在效率上却未有相应的提高，确实是失策。而且在行业整体下行的情况下加速扩张，造成了燕化永乐“墙内开花墙外香”的局面。
燕化永乐确实还有待改进的地方，对我自己来讲还会继续努力兑现我当初的承诺和理想，将自己的职业生涯与燕化永乐的发展绑定在一起，把燕化永乐发展为中国植保行业的领先者，中国农村事业的贡献者。
“如果重来我愿公司的进程可以慢些”
从2015年开始我为燕化永乐设立了比较大的目标，希望燕化永乐在未来5年间有着较大的发展，但是在农化行业整体下滑的情况下，准备并不充分，客观来说也不太现实。如果能够重新来，我对公司的扩张速度会明显谨慎，更多会专注在企业发展质量而不是规模。
必须承认，对民营企业管理我还是缺乏相应的经验，同时对民营企业内在的不足、缺陷和内在的矛盾认识理解不够深。我所做的一些战略决策有些仓促，在团队和资源配置的指导思想以及运营合规的最高标准采用上思路有些激进。
对乐亭工厂的投资规模也会相应缩小，另外在互联网上的投入，我认为这不是燕化永乐应做的事，应该由国家或者更大规模的上市企业做更好。与阿里、京东这些有经验的互联网合作，要远比我们自己做更好。
本土企业想依靠自己的力量成长发展，并和处于领导地位的外资企业做全面竞争，我觉得在5年甚至10年以内都不太现实。但是对于有国家支持的大型国字号企业通过并购就另当别论了。
“未来五年农药企业将减少一半”
对于我国农化行业的发展，我认为最紧要的是民营企业必须明白，先求生存，再谋发展。
现实来说，中国是一个农化大国，但是并不是农化强国。不过自从收购了国外的一些企业后，中国农业化工行业就有了与同类国际大企业一较高下之势。2018—2020这3年将是一个大的合并周期，通过并购小吃大的企业也将出现，一些其它领域的企业也有可能跨界进入农化行业。
同时土地流转、土地托管、植保飞防、农业专业化服务这些也都是趋势。不过并购整合将是影响最大的趋势，土地流转其次，而模式和技术创新如植保飞防和农业生产服务也是一个较大的趋势。
5年后，我觉得中国农业的变化还是非常大的。到那个时候预计60%～70%的土地已经流转，150～350亩的中等规模家庭农场将成为主流，包括耕、种、收、打药等基本实现机械化；农民的数量会有明显的下降，合作社、全程托管服务将有较大的发展。
未来在田野中将看到这一场景：农业生产呈现中等规模化、过程机械化，生产订单化、合作化、科学管理精准化化。
2023年，中国农药市场规模批发在800亿元以上，零售将在在1,200亿元以上，在这个阶段厂家和渠道也会发生巨大的变化。
从经营渠道来讲，县级批发商做零售，这也是未来发展的一个趋势。未来很多的县级、区域级客户将由批发转向零售为主，小规模的零售店被大量淘汰掉，剩余有资金有技术的小零售店逐渐做大。
全国有2,500多个县，批发商规模有数万级别是客观存在的。算上村级的话零售商的规模应该有大几十万家，但是未来批发＋零售商需求预计将在10万～20万家。大部分渠道商将被淘汰，不过相较于大田区而言，经济作物区零售商的消退趋势会慢一些。
预计5年后将有一半左右的农药生产厂家（制剂＋原药）被淘汰。在这剩下的企业当中，国内前20名的企业会拥有50%的份额，国内将出现百亿级的农药企业，外企占30%左右的份额，剩下的20%被小公司瓜分，而这些小公司也将慢慢退出。未来渠道也会由现在的多层变为厂家-零售店-农户这样的模式。
燕化永乐也在寻求变化，战略合作也将是燕化永乐未来发展的趋势。经过前期的投入，燕化永乐已经具备了长期发展的基础，但是在资本上还有所欠缺。技术发展也是本土企业的一个短板，所以在这方面我们也会寻求一些合作，做一些战略规划。
“希望5年后依旧不忘初心”
我希望5年后我加入燕化永乐之初的梦想依然持续，为中国农业、农民，中国的植保行业尽绵薄之力。我从1995年进入农化行业，到2023年将近30年，我希望也相信能够在这个行业中做更大的奉献。
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